     数据化赋能采购成本控制、供应商与预测计划管理培训

采购低价攻略与供应商的配合体系建设
第一部分：敏捷供应链与企业运营的核心
1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么——关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

第二部分：采购体系的核心——成本降低与供应商管理
1 报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）
2 给出成本清单,否则没有订单——价格分析的核心是什么,成本价值的组成
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
3、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
4、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT,不同的供应商应该有不同的管理办法,尤其是对于强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
强势供应商管理研讨(共8个类别)
（1）指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）
（2）有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）
（3）尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
（4）垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛
（5）国际采购的长周期物料
（6）拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）
5、我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
（1）第一档次:质量
（2）第二档次:总体情况
生产制造
技术研发
物流交期
（3）第三档次:合作态度
（4）第四档次:采购
计划
6、我们如何看待SQE和IQC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
7、如何改善交期，使之更加配合我们

第二天：预测、计划管理与技术变更的威胁
第一部分：预测、插单与计划
1、预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）
2、预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
数据过滤（MTO 、MTS）
还原整个数据过滤的过程（充分利用贵司的信息系统：PP与MM）
3、预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

第二部分：技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能
1、技术研发部门对采购成本的威胁
技术部门指定供应商
信息不透明 （我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大）
希望能否改良我们的库存（dead stock）以节约采购成本
技术方案不成熟，改来改去
2、技术研发的数据应该如何帮助供应链，使供应链的管理更加扁平化
非标的部件过多
如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾（边际报告的价值 marginal cost RPT）